Helte, kriser og krisekommunikation

Ideen om en stærk og handlekraftig leder under vanskelige tider er central i kriseledelseslitteraturen. Ledere får heltestatus. Men hvad skal der til? Hvorfor blev Jens Stoltenberg betragtet som norsk helt i forbindelse med masseskyderiet og drabet på 69 unge på øen Utøya den 22. juli 2011? Hvorfor fordobledes Mette Frederiksens popularitet i tiden lige efter nedlukningen af Danmark under corona-pandemien? Hvorfor udråbes Ukraines præsident Zelenskyj netop nu af mange som helt?

af Finn Frandsen & Winni Johansen, Institut for Virksomhedsledelse, Aarhus Universitet

15. februar 2024 · 8 minutters læsetid 

En leder er en helt for noget bestemt,

på et bestemt tidspunkt, og for en bestemt gruppe mennesker.

Kriser er et farligt tidspunkt for en organisation eller et samfund. Kriser skaber behov for kompetente kriseledere og helte. Der er behov for personer, der kan træffe beslutninger og handle, og som kan udvise empati og trøste. Der er behov for positive fortællinger som modvægt til kaos, tab af kontrol og usikkerhed. Men der er også behov for at placere skyld og ansvar for en krise, hvorfor der også udpeges skurke. Kommunikation, fortolkninger, framing (vinkling) og diskurser bidrager til krisefortællinger om helte og skurke.

Helte spiller en vigtig rolle i vores samfund. Mennesker (og medarbejdere) har brug for helte og fortællinger at spejle sig i, og som kan vise vejen frem i vanskelige tider og skabe sammenhold.

At få heltestatus, betyder dét nødvendigvis, at man er dygtig til kriseledelse? Hvad er en god kriseleder? Hvilken rolle spiller narrativer (fortællinger), diskurser og framing af en krise og dens centrale aktører? Det er nogle af de spørgsmål, vi skal se nærmere på i denne artikel.

Heltestatus

Heltestatus er en social attribution som konstrueres og tildeles af andre, som når klassiske eller sociale medier f.eks. udråber nogen som helt. Chesley Sullenberger, kaptajn på US Airways Flight 1549, måtte foretage en nødlanding på Hudsonfloden i New York i 2009. Han blev øjeblikkeligt af medierne udråbt som ”the hero pilot”, der reddede 155 mennesker ombord ved hjælp af sine evner og beslutsomhed. Helte lever typisk videre i fortællinger og film, som f.eks. de mange katastrofefilm, der jævnligt rammer lærredet: 9/11 (om terrorangrebet på World Trade Center); Deepwater Horizon (om BP’s oliespild i den mexicanske golf), og Captain Phillips med Tom Hanks i hovedrollen (om kapringen af MV Mærsk Alabama af somaliske pirater). Der kan imidlertid også være uenighed om heltestatus. Kaptajnen på Mærsk-skibet fik heltestatus i medierne, men blev senere kritiseret af de ansatte for hans egenrådighed og arrogance under kapringen.

Lederskab under kriser

Ledere bliver bedømt på deres egenskaber og evne til at lede en organisation eller et land igennem en krise. God kriseledelse kan være afgørende for, om en krise får alvorlige følger for en befolkning eller en organisation, men også for, om en leder får heltestatus. God forbindes her bl.a. med meningsskabelse og evne til at frame og kommunikere strategisk. Søren Brostrøm, blev allerede i begyndelsen af Covid-19 nedlukningsperioden, i sin egenskab af direktør for Sundhedsstyrelsen, udråbt som helt, fordi han optrådte som en dygtig kommunikatør og kriseleder. Men hvad siger litteraturen om en kriseleders opgaver, egenskaber og retoriske evne til at kommunikere og vinkle en krise strategisk?

En kriseleders opgaver og egenskaber

En kriseleder skal varetage en række kritiske opgaver før, under og efter en krise, herunder skabe de rette betingelser for at forudse en krises opståen, sikre en reflekteret beslutningsproces, skabe håb og tiltro til, at man klarer sig igennem, kommunikere og skabe transparens omkring krisens forløb, genoprette tillid, samt lære under og af en krise.

Ledere skal kunne se muligheder midt i de tragiske omstændigheder, opbygge tillid, kommunikere håb og fornyelse. 

Men det er ikke nok. Den dygtige kriseleder skal også besidde en række centrale egenskaber, herunder evnen til at tænke strategisk, inspirere og motivere, og til at udvise empati og interesse for andres bekymringer. Positivt lederskab er et nøgleord. Ledere skal kunne se muligheder midt i de tragiske omstændigheder, opbygge tillid, kommunikere håb og fornyelse. Mod er et andet nøgleord. En leder skal udvise mod i sin krisekommunikation: mod til at stå på mål for sin organisation, til at kommunikere svære og negative beslutninger, til at gå i dialog med kritiske røster, til at indrømme fejl og ikke lege skjul og til at træffe den rette respons-strategi, f.eks. give en undskyldning.

Krisekommunikation og framing

Gail Fairhurst skriver i sin bog The Power of Framing (2011), at en kriseleders vigtigste opgave er at skabe mening gennem framing, og hun opstiller en række regler for at indramme, vinkle og skabe social virkelighed for andre. Lad os illustrere dette på Mette Frederiksens tale i 2020, hvor Danmark bliver lukket ned.

At kontrollere konteksten er regel 1: en leder kan ikke kontrollere en begivenhed, men en leder kan kontrollere, hvordan den vinkles og fremstilles, samt fortolke og definere situationen som den ser ud her og nu (regel 2). Mette Frederiksen kan ikke kontrollere Corona-smitten, men hun kan vinkle konteksten og definere situationen: ”Hvis mange bliver smittet, kan kapaciteten på intensivafdelingerne ikke følge med. Sundhedspersonalet kan ikke følge med. Ikke kun fordi sygehusene bliver overbelastede af kritisk syge mennesker. Men også fordi en stor del af plejepersonalet selv kan blive syge eller være i karantæne”.

Usikkerhed, forvirring og ubeslutsomhed åbner for forskellige udlægninger af en krise, derfor er det vigtigt at fortolke usikkerhed (regel 3). Mette Frederiksen forsøger da også at fortolke usikkerhed og skabe fællesskab: ”Vi skal stå sammen. Vi skal passe på hinanden. Men på en anden måde end vi plejer. Vi får brug for samfundssind. […] Nu skal vi stå sammen ved at holde afstand”. Men det handler også om at være etisk i sin tilgang (regel 4), fordi framing handler om persuasio. I sin tale instruerer Mette Frederiksen om, hvad der skal gøres, og forsøger at være ærlig, dvs. etisk i sin tilgang: ”Jeg vil sige det, som det er. Det bliver hårdt.”

Den sidste regel handler om at forme kriseresponsen. Lederskab er i sidste ende et spørgsmål om at designe og afgøre, hvilken form for lederskab der kræves i en bestemt situation, og gennem handling og kommunikation overbevise sig selv og andre om, at det er det, lederen gør. Anvendt på Mette Frederiksens tale forsøger hun at forme et billede af sin og regeringens kriseledelsesopgave: ”Normalt ville en regering ikke gå ud med så indgribende meldinger uden at have løsningerne klar for alle berørte. Men vi står i en helt ekstraordinær situation”. Som vores analyse af Mette Frederiksens tale viser, tænker hun strategisk i sin kommunikation og lever dermed op til Fairhurst’s regler for god framing under en krise.

Kriseledelse er med andre ord en svær disciplin, men hvor der er et stort behov for helte.

Særlige udfordringer til krisekommunikation

Vores forskning i kriser har vist, at ledere særligt skal krisekommunikere med henblik på at

• løse selve problemet og krisesituationen, samt instruere, koordinere og mindske krisens konsekvenser
• adressere meningskollaps og følelsesmæssige reaktioner blandt ansatte og borgere, dvs. en leder skal kunne tale til følelserne og sætte sig i modtagernes sted
• kontekstualisere og forklare internt til egne ansatte, hvorfor og hvordan der kommunikeres og handles eksternt
• håndtere reaktioner fra omverdenen på organisationens krise og krisehåndtering
• lytte aktivt, medinddrage og få feedback fra såvel venner som kritiske røster
• og ikke mindst, kunne navigere i Den Retoriske Arena, der åbner sig under en krise, hvor et stort antal aktører og stemmer (borgere, medarbejdere, politikere, medier, investorer, aktivister, mfl.) træder ind og blander sig i en organisations krisekommunikation. Det handler om at foregribe de øvrige stemmers reaktioner, og om at erkende, at ikke alle ønsker konsensus. Stemmer er ofte uenige, i konflikt med hinanden eller ligefrem polarisede, og kriser ofte er genstand for rygter og misinformation.

Kriseledelse er med andre ord en svær disciplin, men hvor der er et stort behov for helte. Det er de dygtige kriseledere og heltefortællinger, der inspirerer folk til at stå sammen. Den rette kommunikation og et stærkt sammenhold kan vise vejen ud af en krise. Lad os illustrere teorien på et par eksempler.
 

Mette Frederiksen, Corona og mink

Under Corona-pandemien positionerede Mette Frederiksen sig som statslederen, der tager kampen op mod en alvorlig trussel, viser handlekraft og skaber et stærkt fællesskab blandt danskerne. Samtidig var hun modig i sin kommunikation med borgerne, herunder mink-avlerne. Hun turde tale til følelser og reaktioner og indskrænkede sig ikke til kun at informere og instruere om, hvordan man skulle forholde sig til nedlukningen af samfundet og senere til aflivningen af alle mink i Danmark. På pressemødet, 4.11 2020, taler hun igen om ansvar og handlekraft, men også til minkavlernes følelser, ligesom hun taler direkte til dem:   

”I Danmark har vi selvsagt et stort ansvar over for vores egen befolkning. Men med den mutation der nu er konstateret, så har vi et endnu større ansvar også for resten af verden. … Det kræver resolut handling. […] nødvendigt at aflive alle mink i Danmark … så ved vi godt, at det kan blive meget svært for erhvervet at komme igen. Det er en uhyre vanskelig situation. Og det er derfor også en beslutning, vi som regering træffer med et tungt hjerte […] Jeg vil gerne have lov til at udtrykke min store sympati for og beklagelse over for de danske minkavlere. Mange af jer mister ikke alene jeres levebrød, men et livsværk.” […] ”Situationens ekstreme alvor tilsiger, at vi skal handle, hvad angår minkene, nu. […] Vi bliver nødt til at møde den [Coronaen] med handlekraft for det drejer sig om liv og død. Ikke kun i Danmark, men i hele verden.”

Beslutningen var en af de mere skelsættende beslutninger, der blev truffet under Corona-krisen, og betonede endnu en gang, hvor alvorligt det hele var. Situationens alvor gik igen op for danskerne, der ændrede adfærd og forsøgte at leve op til de mange nye tiltag mod pandemien, på et tidspunkt hvor Corona-trætheden ellers var begyndt at sætte sine spor. At beslutningen om aflivning af mink sidenhen blev en kontroversiel sag, viser til gengæld, at heltestatus og en heltefortælling hører til i en bestemt kontekst, der kan ændre sig over tid.

 
Volodymyr Zelenskyj og krigen i Ukraine

Der er ingen tvivl om, at kommunikation og retorik spiller en uhyre vigtig rolle under kriser, og at der knytter sig særlige udfordringer til lederes kommunikation og synlige fremtræden. Lederen personificerer kriseresponsen. Zelenskyj er et andet godt eksempel på en leder, der udviser kommunikativt lederskab.

Zelenskyj er udråbt som nationalhelt i Ukraine og den vestlige verden af flere grunde. For hans personlige mod: Han valgte at blive i Kyiv på trods af krigen og viste dermed villighed til at ofre sit eget liv. Hans beslutsomhed på at yde modstand mod den russiske invasion og overvinde forhindringer som synes uoverstigelige. Hans optræden som samlingspunkt for nationale værdier, som vi beundrer: frihed, menneskerettigheder og demokrati. Hertil kommer hans kommunikationsevne, retorik og offentlige fremtræden.

I talen til Folketinget, 29.3 2022, former og fortæller han igen om situationen (russiske troppers ondskab og ødelæggelser, antal dræbte), men tegner også håb for fremtiden og genopbygningen af Ukraine. Han anvender retoriske virkemidler som gentagelser, retoriske spørgsmål, antiteser (modstillinger), henvender sig direkte til danskerne (det danske folk, taknemmelighed), og skaber samhørighed. F.eks. ved at vise kendskab til danskerne og dansk hygge, samtidig med at han retorisk modstiller hygge og krig: ”Jeg ved, at stearinlys i Danmark er et billede på hygge. På et normalt hjemmeliv. Det er et liv, som for mange mennesker i Ukraine er blevet en drøm, som man knap kan forestille sig”. Endelig anvender Zelenskyj også symbolsk kommunikation i sin fremtræden og påklædning (camouflagetøj og armygrøn t-shirt).

I dag har noget af den vestlige verdens fokus flyttet sig til Israel og Hamas konflikten, og det stiller nye krav til Zelenskyjs fremtræden som kriseleder og helt. Han kæmper nu en energisk kamp om stadig at bevare verdens opmærksomhed og støtte, og retorik og kommunikation er et af Zelenskyjs stærkeste kampmidler. 

Som vi har vist i denne artikel, er der brug for helte og heltefortællinger i vanskelige tider, men konteksten er afgørende. En leder er en helt for noget bestemt, på et bestemt tidspunkt, og for en bestemt gruppe mennesker. Disse ting er lige så vigtige som helten selv.

Forfatteren anbefaler:

Fairhurst, G. (2011). The Power of Framing: Creating the Language of Leadership. San Francisco, CA: Jossey-Bass.

Frandsen, F. & Johansen, W. (2023). Ledelseskommunikation under kriser. I Helle Petersen (red.). Ledelseskommunikation (kap. 8). Frederiksberg: Samfundslitteratur.

Frandsen, F. & Johansen, W. (2021). God, bedre, bedst? Kommunikationens rolle i ledelse. I Karsten Mellon (red.). God ledelse, p. 65-84, København: Hans Reitzel.

Frandsen, F. & Johansen, W. (2020). Mod i krisekommunikation. I Karsten Mellon (red.). Mod i kriseledelse, p. 27-42, København: Hans Reitzel.

Seeger & Sellnow (2016). Narratives of crisis. Telling stories of ruin and renewal. Stanford University Press.